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此次转型同样给一些服装批发商带来了困扰。由于花锦记采取的是精品和专营策略，所有的店面均为直营，使得这些批发商不得不转向其他品牌寻求合作。

然而，这一系列举动也间接挽救了一些处于勉强生存状态的服饰品牌。

结尾

到了1994年，

沃玛超市在中国已经开设了超过30家连锁店。其中包括京城的两家，位于未来百货的地下室层；其余28家则分散于另外21个城市内。

沃玛超市每日吸引的顾客数量以及创造的销售记录令人咋舌。

沃玛集团在中国区负责人路易斯感到十分烦恼。

集团管理层未能预料到中国市场竟会有如此惊人的表现，导致将半个市场份额拱手让人，尤其是当初与华德集团签订的合约现在看来几乎是沃玛集团历史上的最大耻辱。

根据协议，华德集团仅以极小的代价获得了占股比例达43%的利益。

双方同意共担风险，并作出一系列安排，由沃玛集团负责超市的整体运营，包括所有供应商的选择。而华德集团的任务则集中在提供选址和员工培训等方面。

看到目前的收益，叶川当然不愿意以100%溢价的价格回购这部分股份，这无异于把一个金矿送给别人。

路易斯深感无奈，但既然签订了具有法律约束力的协议，他亦无可奈何。

幸运的是，协议限定在沃玛超市，未涉及山姆会员店。

因此，路易斯试着在中国同时引入了五家山姆会员店，但实际效果不佳。

除开在北京和上海设立的会员店能够获利之外，其余三家在第一年度便出现亏损。

显然，年度会费69元的制度在中国似乎还没有广泛受到消费者的认可。

他们认为我来这里买东西就是给你面子，结果你还向我收入场费？这是谁给你的胆子？

路易斯只好在开业促销时推出了1000张一元会员卡，才勉强吸引了些顾客。